ถ้าสงครามสตรีมมิ่งเป็นเวทีชกมวย ช่วงสิบปีแรกคือยุคที่ใครทุ่มหมัดมากกว่า ทุ่มงบคอนเทนต์มากกว่า ก็ขึ้นแท่นแชมป์ได้ง่ายๆ แม้จะยังขาดทุนอยู่ก็ตาม แต่ช่วงหลังเวทีเริ่มเปลี่ยนกติกา จากเกมวัดกันที่ จำนวนสมาชิก กลายเป็นเกมที่วัดกันที่ กำไรต่อสมาชิกหนึ่งคน อย่างจริงจัง

ในบริบทนี้ การถอดรหัสดีล Netflix - Warner แบบสมมติ จึงไม่ใช่แค่การมองดูสองยักษ์ใหญ่จับมือกันเฉยๆ แต่คือการมองเห็น “โครงสร้างอำนาจทางเศรษฐศาสตร์” ที่อยู่ใต้พื้นเวที ว่าจริงๆ แล้วใครครองอะไร ใครได้อะไร และใครจะเจ็บที่สุดหากดีลเกิดขึ้นจริง

เราที่ SimplifyMBA เลยพัฒนาเครื่องมือวิเคราะห์ชื่อว่า Streaming Power Stack 4 ชั้น ขึ้นมา เพื่อใช้ถอดรหัสดีลระดับ Netflix - Warner ให้เห็นภาพตั้งแต่ระดับตัวเลขรายหน่วย ไปจนถึงความเสี่ยงด้านพฤติกรรมผู้บริโภค และกฎระเบียบที่อาจทำให้ดีลสะดุดได้ทุกเมื่อ

ตลอดบทความนี้ เราจะใช้กรอบ Power Stack 4 ชั้น พาไล่ดูว่าเกมสตรีมมิ่งกำลังเปลี่ยนจาก Growth Game ไปสู่ Yield Game อย่างไร ทำไมดีลในจินตนาการอย่าง Netflix - Warner ถึงสำคัญ และสำคัญยิ่งกว่านั้นคือ แต่ละคนสามารถนำวิธีคิดนี้กลับไป “จัดระเบียบใหม่” ให้โมเดลธุรกิจของตัวเองได้อย่างไร

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่า Netflix จะซื้อใคร แต่คือ:

ช่วงแรกของสงครามสตรีมมิ่งคือยุคของ Growth Game ชัดเจน ผู้เล่นทุกเจ้ามุ่งเก็บสมาชิกให้ได้มากที่สุด ยอมเผาเงินกับคอนเทนต์ ยอมทำโปรราคาถูก และยอมให้แชร์รหัสกันได้ ขอแค่กราฟจำนวนผู้ใช้งานเติบโต นักลงทุนก็พอใจ เพราะเงินทุนราคาถูก และตลาดให้รางวัลกับ การเติบโต มากกว่ากำไร

Netflix คือภาพจำของยุคนี้ ลงทุนคอนเทนต์ระดับหลายหมื่นล้านดอลลาร์ต่อปี กระแสเงินสดติดลบแต่จำนวนสมาชิกพุ่ง Disney+ เปิดตัวแล้วทุ่มสร้างคอนเทนต์ Marvel และ Star Wars แบบจัดเต็ม แทบไม่ได้สนใจว่าหน่วยธุรกิจสตรีมมิ่งจะขาดทุนเท่าไร ตราบใดที่ฐานสมาชิกโตแบบก้าวกระโดด

จุดเปลี่ยนเริ่มชัดเมื่อดอกเบี้ยสูงขึ้น หุ้นเทคโนโลยีเริ่มถูกกดราคา นักลงทุนหันมาถามคำถามใหม่ว่า “แล้ว กำไร ล่ะ” แทนคำถามเดิมว่า “สมาชิกโตเท่าไร” เราเริ่มเห็น Netflix ยกเลิกการปล่อยให้แชร์รหัสฟรี ขึ้นราคาบางแพ็กเกจ และเปิดแพ็กเกจราคาถูกที่มีโฆษณา ส่วน Disney+ ก็เริ่มขึ้นราคา และโฟกัสเรื่องกำไรของธุรกิจสตรีมมิ่งมากขึ้นเช่นกัน

นี่คือการเข้าสู่ยุค Yield Game ที่ตัวชี้วัดสำคัญเปลี่ยนจาก “จำนวนสมาชิก” ไปสู่ “คุณภาพของสมาชิก” เช่น

เมื่อเกมเปลี่ยนแบบนี้ ดีลควบรวมอย่างการถอดรหัสดีลสมมติ Netflix - Warner จึงดูสมเหตุสมผล เพราะช่วย ดันรายได้ต่อหัว และ ลดต้นทุนต่อหน่วย ไปพร้อมกัน

ถ้ามองย้อนกลับมาที่ธุรกิจของเราเอง คำถามคือ ตอนนี้องค์กรยังอยู่ในโหมด Growth Game ที่พร้อมเผาเงินเพื่อโต หรือกำลังถูกตลาดบังคับให้เปลี่ยนมาเป็น Yield Game แล้วกันแน่ ถ้าคำตอบคือ “ยังสับสนอยู่” การมองผ่านเลนส์ Power Stack จะช่วยให้เห็นชัดขึ้นว่าควรขยับตรงไหนก่อน

เวลาเราดูดีลใหญ่ๆ หลายครั้งเรามองแค่ “ขนาด” เช่น รายได้รวมเท่าไร จำนวนผู้ใช้กี่ล้านคน หรือมูลค่าดีลเท่าไร แต่สิ่งที่ตัดสินว่าดีลนั้นดีจริงหรือไม่ คือ “โครงสร้างเศรษฐศาสตร์” ใต้พื้น ซึ่งมองด้วยสายตาปกติไม่ค่อยเห็น เราจึงออกแบบกรอบ Streaming Power Stack 4 ชั้น ขึ้นมาเพื่อจัดระเบียบความคิดให้ชัด

Power Stack แบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 4 ชั้น ได้แก่

เราสามารถมองทั้ง 4 ชั้นนี้เป็นเหมือนตึกหนึ่งหลัง:

ข้อดีคือ กรอบนี้ไม่ได้ใช้ได้แค่กับดีล Netflix - Warner เท่านั้น แต่สามารถยกไปใช้กับธุรกิจอื่นได้เลย ไม่ว่าจะเป็น E-Commerce, แพลตฟอร์ม SaaS, หรือ FinTech เพราะแกนหลักคือคำถามว่า

Unit Economics คือการตอบคำถามง่ายๆ ว่า ลูกค้าหนึ่งรายทำเงินให้เราจริงหรือไม่ ในธุรกิจสตรีมมิ่ง เรามักดูเมตริกอย่าง

สูตรที่เจอได้บ่อยคือ

ส่วน CAC คือค่าใช้จ่ายด้านการตลาด โปรโมชั่น และค่าคอมมิชชันทั้งหมดต่อผู้สมัครใหม่หนึ่งคน ถ้า LTV สูงกว่า CAC อย่างมีระยะห่าง และเก็บลูกค้าได้นาน ธุรกิจจะมีฐานที่มั่นค่อนข้างแข็งแรง

ก่อนการถอดรหัสดีล Netflix - Warner แบบสมมติ Netflix มีข้อดีชัดเจนเรื่องการกระจายต้นทุนคอนเทนต์ไปบนฐานสมาชิกระดับหลายร้อยล้านราย ทำให้ ต้นทุนต่อหัวลดลงเรื่อยๆ แต่ก็ยังต้องจ่ายค่าลิขสิทธิ์ให้สตูดิโอภายนอกจำนวนมาก ในขณะที่ Warner Bros. มี LTV ต่อเรื่องค่อนข้างสูงจากภาพยนตร์ฟอร์มใหญ่และซีรีส์ดัง แต่กระจายผ่านหลายช่องทาง ทำให้การจับมูลค่าจากผู้ชมปลายทางไม่เต็มที่

เมื่อรวมกันแล้ว Unit Economics มีโอกาสดีขึ้นอย่างน้อยสามด้าน:

เมื่อฐาน Unit Economics เริ่มแข็งแรง ชั้นถัดมาคือการถามว่า
“เราดึงรายได้จากลูกค้าคนเดิมออกมาได้ กี่ทาง โดยไม่ทำให้เขารู้สึกว่าถูกรีดเกินไป”

Streaming Power Stack มองกลไกรายได้หลักของสตรีมมิ่งไว้ 3 แกนสำคัญ คือ การกำหนดราคา การสร้างแพ็กเกจโฆษณา และการต่อยอดผ่านการจับคู่กับบริการอื่น

แนวคิด Revenue Engines แบบนี้นำไปใช้กับธุรกิจอื่นได้ตรงๆ เช่น

ในมุมธุรกิจ Asset ทั่วไปคือสิ่งที่เราถือแล้วช่วยทำเงิน แต่ถ้าใครถือ Structural Asset นั่นคือการถือ “โครงสร้าง” ที่คนอื่นต้องเดินผ่าน เช่น ที่ดินจุดตัดรถไฟฟ้า ระบบชำระเงินที่ร้านค้าต้องใช้ หรือในเคสนี้ คือแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งระดับโลก และคลัง IP ระดับตำนาน

ฝั่ง Netflix มีแพลตฟอร์ม เทคโนโลยี ระบบแนะนำคอนเทนต์ และข้อมูลพฤติกรรมผู้ชมละเอียดมาก รวมถึงความสัมพันธ์โดยตรงกับสมาชิกหลายร้อยล้านคน ขณะที่ Warner Bros. ถือโรงงานผลิตคอนเทนต์และทรัพย์สินทางปัญญา ทั้งภาพยนตร์ ซีรีส์ และตัวละครที่คนทั่วโลกรู้จัก

เมื่อมองผ่านเลนส์ Streaming Power Stack การถอดรหัสดีล Netflix - Warner จึงไม่ใช่แค่การเพิ่มคอนเทนต์ แต่คือการเอา “รางรถไฟ” กับ “ขบวนรถไฟ” มารวมอยู่บ้านเดียวกัน ผลคืออำนาจต่อรองกับทุกฝ่ายรอบข้างเพิ่มขึ้นอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นกับนักแสดง ผู้กำกับ โรงภาพยนตร์ แบรนด์โฆษณา หรือแม้กระทั่ง Telco ที่อยากผูกแพ็กเกจกับคอนเทนต์ระดับแม่เหล็ก

ธุรกิจที่ไม่มี Asset Control มักเจอปัญหาถูกบีบส่วนต่างกำไรอยู่เสมอ ตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มสตรีมมิ่งขนาดเล็กที่ต้องซื้อลิขสิทธิ์จากทุกค่าย แต่ไม่มี IP หรือเทคโนโลยีอะไรที่คนอื่นต้องพึ่ง เมื่อเจ้าของคอนเทนต์ดึงเรื่องของตัวเองกลับไปทำแพลตฟอร์มเอง คนกลางก็เหลือแค่ “ราคา” ที่ต้องกดลงเรื่อยๆ จนไม่คุ้มอยู่ในตลาด

สองชั้นแรกของ Power Stack เน้นเรื่อง การทำเงิน สองชั้นหลังเตือนว่า “ดีลไหนก็ตาม ถ้าลืมคิดเรื่องความเสี่ยง ดีลนั้นอาจกลายเป็นภาระระยะยาว”

เราจึงจับความเสี่ยงสองกลุ่มสำคัญมาไว้รวมกันในชื่อ The Twin Risks คือ

Regulatory Risk ในดีลขนาด Netflix - Warner คือเรื่องการแข่งขันทางการค้าโดยตรง เมื่อผู้เล่นหนึ่งรายถือทั้งแพลตฟอร์มและคลังคอนเทนต์ขนาดใหญ่แบบนี้ หน่วยงานกำกับดูแลในหลายประเทศย่อมตั้งคำถามว่ากระทบต่อการแข่งขันหรือไม่ ทำให้ต้องเจอเงื่อนไขมากมาย เช่น

อีกฝั่งคือ Behavioral Risk ที่มักไม่ถูกใส่ไว้ในแบบจำลองการเงิน เช่น ถ้าหลังการควบรวมราคาแพ็กเกจขึ้นต่อเนื่อง หรือมีคอนเทนต์ยอดนิยมถูกรวมอยู่ในแพลตฟอร์มเดียวจนผู้บริโภคเริ่มรู้สึกว่าไม่มีทางเลือก คนจำนวนหนึ่งอาจหันไปหาช่องทางสีเทา การละเมิดลิขสิทธิ์ หรือแชร์บัญชีอย่างกว้างขวางมากขึ้น ซึ่งกระทบต่อรายได้จริงในระยะยาว

เราเคยเห็นดีลใหญ่ในอดีตที่บนกระดาษดูสวยงาม แต่เมื่อเจอทั้งเงื่อนไขจากภาครัฐ และแรงต้านจากผู้บริโภค สุดท้ายต้องปรับโครงสร้างใหม่หรือแยกบริษัทออกมาอีกครั้ง ในเคสการถอดรหัสดีล Netflix - Warner การคิดเรื่อง Twin Risks ตั้งแต่ต้นจึงสำคัญไม่แพ้การคิดเรื่อง Synergy และจะเป็นตัวชี้วัดว่าดีลนี้จะเดินหน้าไปได้ไกลแค่ไหนหากเกิดขึ้นจริง

เมื่อมีกรอบ Streaming Power Stack 4 ชั้น แล้ว เราสามารถใช้มันมาถอดรหัสดีล Netflix - Warner แบบเป็นระบบ เห็นทั้งแรงจูงใจ โอกาส และกับดักที่ซ่อนอยู่ โดยไม่ติดกับภาพลวงตาเรื่อง “ดีลใหญ่ต้องดีเสมอ”

ในชั้น Unit Economics แรงดึงดูดหลักของ Netflix คือการเอาคอนเทนต์ของ Warner มาช่วยลดต้นทุนคอนเทนต์ต่อสมาชิกหนึ่งคน และลดค่าใช้จ่ายลิขสิทธิ์ระยะยาว ขณะเดียวกัน Warner ก็ได้ใช้ฐานสมาชิกทั่วโลกของ Netflix มาขยายรายได้จาก IP เดิมให้คุ้มค่ากว่าการอาศัยช่องทางเดิมเพียงอย่างเดียว ทั้งคู่จึงได้อายุการใช้งานของลูกค้า และกำไรต่อหัวที่ดีขึ้นในเวลาเดียวกัน

ในมุม Revenue Engines การรวมกันช่วยเปิดทางให้เกิดโมเดลรายได้แบบผสมซับซ้อนมากขึ้น เช่น ภาพยนตร์ฟอร์มยักษ์เข้าฉายในโรงก่อน จากนั้นลงสตรีมมิ่งเฉพาะแพ็กเกจบน Netflix ที่มีโฆษณา และต่อยอดด้วยการขายสินค้า แฟรนไชส์ เกม หรือประสบการณ์เสริม แพลตฟอร์มเดียวกันจึงเก็บทั้งค่าตั๋ว ค่าโฆษณา ค่าบริการสมาชิก และรายได้จากสินค้า ไปพร้อมกันจาก IP เดียว

ในชั้น Asset Control เมื่อ Netflix ถือทั้งแพลตฟอร์มและคลังคอนเทนต์ไว้เอง จะมีอำนาจต่อรองสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เช่น การกำหนดเงื่อนไขการฉายในโรงภาพยนตร์ การตกลงกับผู้ผลิตอุปกรณ์ดูทีวี การเจรจากับ Telco เพื่อให้แพลตฟอร์มของตนอยู่หน้าแรกของกล่องทีวีอินเทอร์เน็ต หรือการคัดเลือกค่ายเกมและสตูดิโอภายนอกที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระยะยาว

แต่ในชั้น The Twin Risks เราจะเห็นว่าดีลนี้เต็มไปด้วยธงสีเหลืองหลายจุด หน่วยงานกำกับการแข่งขันอาจกังวลว่าการถือ IP มากขนาดนี้จะทำให้ตลาดกระจุกตัวเกินไป ขณะเดียวกันผู้บริโภคอาจเริ่มตั้งคำถามว่าทำไมต้องยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อดูเรื่องที่เคยกระจายอยู่หลายแพลตฟอร์ม ความรู้สึกว่าตัวเองไม่มีทางเลือกอาจกระตุ้นให้คนบางส่วนหันไปดูช่องทางผิดกฎหมายมากขึ้น ซึ่งสุดท้ายกระทบต่อรายได้รวมของดีล

เมื่อมองทั้งสี่ชั้นร่วมกัน เราจะเห็นว่าการถอดรหัสดีล Netflix - Warner แท้จริงแล้วคือการอ่านเกมเปลี่ยนผ่านของทั้งอุตสาหกรรมจาก Growth Game สู่ Yield Game บริษัทขนาดใหญ่ไม่สามารถเติบโตด้วยการทุ่มเงินแบบเดิมได้อีกต่อไป จึงหันมาสร้างอำนาจผ่านโครงสร้าง ทั้งคอนเทนต์ แพลตฟอร์ม และกฎกติกาในตลาด มากกว่าการแข่งกันเพียงแค่จำนวนเรื่องที่มีในแพ็กเกจ

หัวใจหนึ่งของการถอดรหัสดีล Netflix - Warner คือการมองคลังคอนเทนต์ของ Warner เป็น “คลังแสง” ที่อัดแน่นไปด้วย IP ระดับโลก ตั้งแต่จักรวาลซูเปอร์ฮีโร่ DC โลกเวทมนตร์ของ Harry Potter ซีรีส์อย่าง Game of Thrones ไปจนถึงซีรีส์อย่าง Friends และคอนเทนต์เด็กจากสตูดิโอในเครืออีกมากมาย

เมื่อคลังเหล่านี้ไปรวมอยู่บน Netflix แบบเต็มรูปแบบ แพลตฟอร์มจะกลายเป็นจุดหมายหลักของแฟนๆ แทบทุกกลุ่มในเวลาเดียวกัน ทั้งแฟนซูเปอร์ฮีโร่ แฟนแฟนตาซี แฟนซีรีส์ดราม่า และครอบครัวที่หาคอนเทนต์เด็กให้ลูกดู คลังเดิมของ Netflix ที่แข็งแรงอยู่แล้ว ผสมกับคลังของ Warner ทำให้แพ็กเกจสมาชิกกลายเป็นดีลที่ “ต้องมี” มากกว่าจะเป็นแค่ตัวเลือกหนึ่ง

หากเทียบกับ Disney ที่มี Marvel และ Star Wars อยู่ในมือ ดีลลักษณะนี้จะทำให้ตลาดกลายเป็นการแข่งขันของสองบ้านใหญ่ที่ต่างก็ถือแฟรนไชส์แม่เหล็กจำนวนมาก ผลในเชิงเศรษฐศาสตร์คือทั้งคู่มีอำนาจในการตั้งราคามากขึ้น เพราะแฟนๆ ยอมจ่ายเพื่อไม่พลาดคอนเทนต์ที่ผูกพันมานาน ขณะเดียวกันยังสามารถออกแพ็กเกจย่อยสำหรับกลุ่มแฟนบางกลุ่มได้ด้วย

อย่างไรก็ตาม การใช้ IP เพื่อดัน Pricing Power ก็ต้องเดินควบคู่กับการรับมือ Behavioral Risk เพราะเมื่อราคาขยับเกินจุดที่คนรู้สึกว่าคุ้มค่า พฤติกรรมการหนีออกจากระบบด้วยการยกเลิก ใช้หลายคนแชร์บัญชี หรือหันไปดูเถื่อน ย่อมตามมา การบริหารคลังคอนเทนต์มหาศาลจึงไม่ใช่แค่เรื่องของปริมาณ แต่เป็นงานสมดุลระหว่างมูลค่ากับความรู้สึกของผู้ชมด้วย

ก่อนหน้าการถอดรหัสดีล Netflix - Warner แบบสมมติ Netflix ลงทุนสร้าง Original Content มหาศาล แต่ส่วนใหญ่ยังต้องพึ่งสตูดิโอภายนอกในการผลิต การรวม Warner เข้ามาเท่ากับการย้ายจากการ “จ้างโรงงานผลิต” มาเป็น “เจ้าของโรงงานผลิต” เต็มตัว ซึ่งต่างกันมากทั้งในมิติของต้นทุน ความเร็ว และการทดลองไอเดียใหม่ๆ

เมื่อแพลตฟอร์มที่ถือข้อมูลพฤติกรรมผู้ชมละเอียดที่สุด มาจับมือกับสตูดิโอที่มีทีมสร้างสรรค์ระดับแถวหน้า เราสามารถจินตนาการถึงระบบที่ใช้ข้อมูลมาช่วยตัดสินใจตั้งแต่ต้นน้ำ เช่น

จากนั้นทีมเขียนบทและผู้กำกับก็สามารถออกแบบคอนเทนต์ให้สอดคล้องกับสัญญาณเหล่านั้นได้มากขึ้น ลดโอกาสผลิตเรื่องที่คนไม่ดู

อีกด้านหนึ่ง การมีสตูดิโอในมือทำให้การสร้างแฟรนไชส์ระยะยาวทำได้ต่อเนื่อง เช่น สร้างซีรีส์สปินออฟจากตัวละครรอง สร้างแอนิเมชันภาคแยก หรือทำภาพยนตร์โรงภาคต่อ แล้วเชื่อมทั้งหมดกลับมาที่แพลตฟอร์มเดียวกัน เหมือนที่เราเห็นจาก Marvel Cinematic Universe เพียงแต่คราวนี้เกิดขึ้นบนฐานข้อมูลและเทคโนโลยีของ Netflix

เมื่อมองผ่านกรอบ Power Stack กลยุทธ์ Original Content หลังดีลจึงไม่ใช่แค่การผลิตเรื่องให้มากขึ้น แต่คือการขยับจาก “การเดาใจคนดู” ไปสู่ “การใช้ข้อมูลผสมกับความคิดสร้างสรรค์” อย่างเป็นระบบ และสร้างข้อได้เปรียบที่คู่แข่งหน้าใหม่ตามได้ยากในระยะสั้น

ถ้าการถอดรหัสดีล Netflix - Warner เกิดขึ้นจริง ภูมิภาพการแข่งขันของสตรีมมิ่งจะเปลี่ยนไปอย่างมาก จากตลาดที่มีผู้เล่นหลายราย กลายเป็นสนามที่มีขั้วอำนาจใหญ่เพียงไม่กี่ราย ผลที่ตามมาไม่ได้กระทบแค่แพลตฟอร์มคู่แข่ง แต่ลากยาวไปถึงผู้ผลิตคอนเทนต์ โรงภาพยนตร์ แบรนด์โฆษณา และผู้บริโภคปลายทาง

ฝั่ง Disney จะต้องเผชิญคู่ต่อสู้ที่มีน้ำหนักใกล้เคียงกันในเชิง IP และจำนวนสมาชิก เดิมที Disney มีข้อได้เปรียบเรื่องคลังแฟรนไชส์ แต่เมื่อ Warner ไปอยู่กับ Netflix ดุลอำนาจเรื่องคอนเทนต์จะสูสีกันมากขึ้น Disney จึงอาจต้องเร่งปรับโครงสร้างแพลตฟอร์มของตัวเอง ปรับกลยุทธ์ราคา และลงทุนใน Original Content เพิ่มขึ้นอีกระดับ

สำหรับ Amazon Prime Video และ Apple TV+ แม้ธุรกิจหลักของทั้งสองรายจะไม่ได้พึ่งกำไรจากสตรีมมิ่งโดยตรง แต่แรงกดดันในการมีคอนเทนต์ระดับแม่เหล็กก็ยังคงอยู่ พวกเขาอาจต้องเลือกว่าจะลงทุนสร้าง IP เองอย่างหนัก หรือหาทางร่วมมือกับสตูดิโออื่นเพื่อถ่วงดุล ไม่อย่างนั้นแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งของตนจะกลายเป็นเพียงบริการเสริมที่คนสมัครเพราะแถมมากับผลิตภัณฑ์หลักเท่านั้น

ผู้เล่นระดับภูมิภาค เช่น Viu หรือแพลตฟอร์มเฉพาะกลุ่ม จะถูกบีบให้หาจุดยืนที่ชัดเจนยิ่งขึ้น บางรายอาจต้องเน้นคอนเทนต์ท้องถิ่นและกลุ่มแฟนเฉพาะทางเต็มตัว บางรายอาจต้องหาพันธมิตรมาควบรวมกิจการเพื่อเพิ่มขนาดให้ต่อรองกับเจ้าของคอนเทนต์ได้ การอยู่กลางๆ แบบมีคอนเทนต์นิดหน่อยจากหลายที่แต่ไม่มีจุดเด่นชัดเจน จะยากขึ้นมากในตลาดแบบใหม่นี้

ฝั่งผู้บริโภค ภาพที่น่าจะเกิดขึ้นคือ:

เมื่อการแข่งขันลดลง อำนาจกำหนดราคาจะเอนไปทางผู้ให้บริการรายใหญ่ชัดเจนยิ่งขึ้น

ท้ายที่สุด การถอดรหัสดีล Netflix - Warner ทำให้เราเห็นแนวโน้มของคลื่นควบรวมอีกระลอกในอุตสาหกรรมสื่อและสตรีมมิ่ง ผู้เล่นขนาดกลางที่รับแรงปะทะไม่ไหวอาจต้องหาทางรวมตัวกัน หรือเลือกถอยออกจากสมรภูมิไปเน้นตลาดเฉพาะกลุ่มแทน ซึ่งทั้งหมดนี้ขับเคลื่อนด้วยแรงเดียวกันคือ การเปลี่ยนจากเกมโตเร็ว ไปสู่เกมที่ต้องพิสูจน์กำไรอย่างยั่งยืน

การถอดรหัสดีล Netflix - Warner ยังโยงไปถึงคำถามใหญ่เรื่องอนาคตของโรงภาพยนตร์ด้วย เพราะเมื่อเจ้าของคอนเทนต์รายใหญ่ที่สุดรายหนึ่งรวมตัวกับแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งที่แข็งแรงที่สุด เส้นแบ่งระหว่าง “หนังโรง” กับ “หนังสตรีม” จะยิ่งคลุมเครือมากขึ้น

เดิมทีมีช่วงเวลาบังคับที่หนังต้องฉายในโรงก่อนหลายสิบวัน จึงจะไปลงสตรีมมิ่งได้ แต่หลังโควิด หลายสตูดิโอเริ่มทดลองลดช่วงเวลานี้ลง บางเรื่องฉายพร้อมกันทั้งในโรงและบนแพลตฟอร์ม ถ้า Netflix ถือ Warner อยู่ในมือ ทางเลือกเชิงธุรกิจจะยิ่งกว้างขึ้นว่าจะให้เรื่องไหนลงโรงนานแค่ไหน หรือบางเรื่องไม่ลงโรงเลยเพื่อดันสมาชิกแพลตฟอร์มโดยเฉพาะ

ผลกระทบต่อโรงภาพยนตร์คือ รายได้อาจยิ่งกระจุกอยู่กับภาพยนตร์ฟอร์มยักษ์ไม่กี่เรื่องต่อปี ส่วนหนังขนาดกลางหรือนิชมักถูกส่งไปลงสตรีมมิ่งโดยตรง ความหลากหลายของหนังในโรงอาจลดลง แต่ประสบการณ์การดูเรื่องใหญ่บนจอใหญ่ เสียงดี ที่คนยอมจ่ายแพงเพื่อออกจากบ้านไปดู อาจถูกปรับให้พรีเมียมขึ้น

ในอีกมุมหนึ่ง ดีลแบบนี้อาจเปิดทางให้เกิดประสบการณ์แบบผสมผสาน เช่น

ซึ่งช่วยให้โรงหนังกลายเป็นส่วนหนึ่งของวงจรสตรีมมิ่ง แทนที่จะเป็นคู่แข่งอย่างเดียว

คำถามปลายทางคือ วัฒนธรรมการดูหนังในโรงจะเปลี่ยนเป็นอย่างไรในระยะยาว เราอาจเห็นจำนวนรอบและจำนวนเรื่องลดลง แต่คุณภาพของประสบการณ์สูงขึ้น และถูกเชื่อมโยงกับแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งแบบแนบแน่นมากกว่าเดิม

เมื่อมองการถอดรหัสดีล Netflix - Warner ผ่าน Streaming Power Stack 4 ชั้น แล้ว สิ่งที่สำคัญไม่แพ้การเข้าใจอุตสาหกรรมสตรีมมิ่ง คือการหันกรอบนี้กลับมาส่องธุรกิจของเราเอง เพราะโครงสร้างคำถามแบบเดียวกัน ใช้ได้เกือบทุกอุตสาหกรรม

สำหรับ E-Commerce:

ในธุรกิจ SaaS หรือ FinTech ก็ไม่ต่างกันมาก:

เราสามารถใช้ Power Stack ตั้งคำถามกับธุรกิจตัวเองได้ เช่น

ดีลสมมติอย่างการถอดรหัสดีล Netflix - Warner อาจยังไม่เกิดขึ้นจริง แต่ช่วยฉายภาพชัดมากว่า สมรภูมิสตรีมมิ่งกำลังก้าวข้ามจากยุคไล่เก็บสมาชิกแบบไม่สนกำไร ไปสู่ยุคที่ทุกฝ่ายต้องอธิบายให้ได้ว่า แต่ละหน่วยธุรกิจสร้างมูลค่าจริงเท่าไร และโครงสร้างไหนที่ทำให้มูลค่านั้นยั่งยืน

เมื่อเรามองดีลนี้ผ่าน Streaming Power Stack 4 ชั้น เราจะเห็นว่ามันไม่ใช่แค่ดีลของ “คอนเทนต์กับแพลตฟอร์ม” แต่คือดีลของ

กรอบนี้ช่วยให้เราเห็นภาพใหญ่ที่ตัวเลขรายได้รวม หรือจำนวนสมาชิกเพียงอย่างเดียวอธิบายไม่ได้

คำถามต่อจากนี้จึงไม่ใช่แค่ว่า ใครจะซื้อใครในอุตสาหกรรมสตรีมมิ่ง แต่คือ เราในฐานะผู้บริหารหรือผู้ประกอบการ จะออกแบบ Power Stack ของธุรกิจตัวเองอย่างไรให้รับมือทั้ง Growth และ Yield ได้พร้อมกัน